Agence de Croissance

Une agence digitale en pleine expansion avait rapidement constitué une équipe talentueuse de neuf personnes. Chacun était compétent et impliqué, mais à mesure que l’équipe s’était développée, quelque chose avait changé. Le travail se dupliquait, des projets étaient négligés et quelques fortes personnalités commençaient à monopoliser les discussions, démotivant ainsi les autres.

L’année précédente, le directeur de l’agence avait organisé une journée de séminaire. L’expérience avait été agréable, mais sans résultat. Ce dont l’équipe avait besoin, ce n’était pas d’une meilleure journée de séminaire, mais d’une véritable compréhension de son fonctionnement.

Le problème ne résidait ni dans la motivation ni dans le talent. L’équipe possédait les deux. Personne n’avait jamais vraiment analysé le mode de fonctionnement optimal de chacun, ses véritables points forts, ni comment ces forces individuelles complétaient ou divergeaient de celles des autres.

Faute de cette compréhension, l’équipe fonctionnait à l’instinct. Certains instincts étaient judicieux. D’autres, en revanche, engendraient les frictions, les doublons et le désengagement constatés par le directeur. Le temps perdu en raison des tâches dupliquées et du manque de clarté dans la répartition des responsabilités était estimé à quatre à cinq heures par personne et par semaine pour l’ensemble de l’équipe.

KCL a mis en œuvre un programme complet CliftonStrengths auprès des neuf membres de l’équipe de l’agence, sur une période de six semaines. Ce programme comportait quatre volets.

Chaque membre de l’équipe a passé le test Gallup CliftonStrengths, qui identifie les cinq principaux points forts de chaque personne parmi 34 thèmes possibles. Melanie a ensuite mené des entretiens individuels avec chacun, afin d’analyser la signification concrète de leur profil de forces : leurs domaines d’expertise et les domaines où ils pouvaient avoir besoin de soutien.

L’équipe s’est ensuite réunie pour un atelier d’une journée. Melanie a cartographié les forces collectives de l’équipe, mettant en évidence leurs points forts, leurs points faibles et l’impact des tensions naturelles entre certains profils au quotidien. Pour la première fois, l’équipe a pu appréhender clairement sa dynamique.

Une session distincte avec le directeur a porté sur la manière de gérer et de développer les forces individuelles de chaque membre de l’équipe, plutôt que d’appliquer une approche unique à tous. Une session de suivi, 30 jours plus tard, a permis de consolider les acquis et d’évaluer les progrès.

Dès le premier mois suivant la mise en place du programme, le directeur a constaté une nette amélioration dans la répartition et l’attribution des tâches au sein de l’équipe. Les projets étaient confiés aux personnes les plus compétentes. Les doublons ont considérablement diminué. Deux membres de l’équipe, en conflit latent persistant, ont mieux compris les raisons de leurs approches de travail si différentes, ce qui a permis d’apaiser les tensions entre eux.

Le directeur a estimé que le gain de temps obtenu grâce à la réduction des doublons et à une meilleure répartition des responsabilités se traduisait par un gain de productivité significatif pour l’ensemble de l’équipe. Le vocabulaire axé sur les forces de chacun est désormais intégré aux échanges de l’équipe concernant son travail.

L’étude Gallup à l’origine de CliftonStrengths repose sur un sondage mené auprès de 1,2 million d’employés dans 45 pays. Les équipes bénéficiant d’un feedback axé sur leurs forces affichent une rentabilité supérieure de 8,9 %, une productivité accrue de 12,5 % et un taux de roulement du personnel réduit jusqu’à 72 %. Il ne s’agit pas d’une intervention superficielle. Pour une équipe de neuf personnes au sein d’une agence, une amélioration de la productivité de 12,5 % représente l’équivalent de plus d’une journée de travail supplémentaire par personne et par semaine.