Wachstumsagentur

Eine schnell wachsende Digitalagentur hatte innerhalb kürzester Zeit ein talentiertes neunköpfiges Team aufgebaut. Alle waren kompetent und engagiert, doch mit dem Wachstum des Teams aus einer kleinen Gründergruppe hatte sich etwas verändert. Arbeit wurde doppelt erledigt, Projekte blieben auf der Strecke, und einige wenige dominante Persönlichkeiten begannen, die Teamdiskussionen so zu beherrschen, dass sich andere zurückzogen.

Der Agenturleiter hatte im Vorjahr einen Team-Tag unternommen. Dieser war zwar unterhaltsam gewesen, hatte aber nichts verändert. Was fehlte, war kein besserer Tag, sondern ein tieferes Verständnis dafür, wie das Team tatsächlich arbeitete.

Das Problem lag nicht an Motivation oder Talent. Beides war im Team vorhanden. Niemand hatte je genau analysiert, wie die einzelnen Teammitglieder am besten arbeiteten, worin sie am besten waren und wie sich diese individuellen Stärken mit denen der anderen ergänzten oder kollidierten.

Ohne dieses Verständnis organisierte sich das Team intuitiv. Manche dieser Instinkte waren hilfreich. Andere führten jedoch zu den Reibungsverlusten, Doppelarbeit und der Demotivation, die der Leiter bereits beobachtet hatte. Der geschätzte Zeitverlust durch doppelte Arbeit und unklare Verantwortlichkeiten belief sich teamweit auf etwa vier bis fünf Stunden pro Person und Woche.

KCL führte über sechs Wochen ein umfassendes CliftonStrengths-Programm mit allen neun Mitgliedern des Agenturteams durch. Das Programm umfasste vier Komponenten.

Jedes Teammitglied absolvierte den Gallup CliftonStrengths-Test, der die fünf größten Stärken einer Person aus 34 möglichen Themenbereichen ermittelt. Melanie führte anschließend individuelle Feedbackgespräche mit jedem Mitglied und erarbeitete, was das jeweilige Stärkenprofil in der Praxis bedeutete: Wo die einzelnen Mitglieder ihren größten Mehrwert einbrachten und wo sie gegebenenfalls Unterstützung von anderen benötigten.

Das Team traf sich daraufhin zu einem ganztägigen Workshop. Melanie visualisierte die kollektiven Stärken des Teams und zeigte auf, wo die Gruppe als Ganzes stark war, wo es Lücken gab und wie sich die natürlichen Spannungen zwischen bestimmten Profilen im Arbeitsalltag auswirkten. Zum ersten Mal konnte das Team seine Dynamik klar erkennen.

In einer separaten Sitzung mit der Leitung wurde erörtert, wie jedes Teammitglied entsprechend seinen individuellen Stärken gefördert und weiterentwickelt werden kann, anstatt einen einheitlichen Ansatz für alle anzuwenden. Eine 30-tägige Nachfolgesitzung diente der Festigung des Gelernten und der Überprüfung des Fortschritts.

Bereits im ersten Monat nach Programmbeginn berichtete der Direktor von einer deutlichen Verbesserung in der Aufgabenverteilung und Verantwortlichkeitsstruktur des Teams. Projekte wurden von den am besten geeigneten Mitarbeitern übernommen. Doppelarbeit ging spürbar zurück. Zwei Teammitglieder, die zuvor in einem anhaltenden, unterschwelligen Konflikt standen, verstanden nun besser, warum sie so unterschiedlich an die Arbeit herangingen, was die Reibungspunkte zwischen ihnen deutlich verringerte.

Der Direktor schätzte, dass die durch weniger Doppelarbeit und klarere Verantwortlichkeiten eingesparte Zeit eine signifikante Produktivitätssteigerung im gesamten Team darstellte. Die Stärkenorientierung der Teammitglieder war nun fester Bestandteil ihrer Arbeitskommunikation geworden.

Die Gallup-Studie, die CliftonStrengths zugrunde liegt, basiert auf einer Untersuchung mit 1,2 Millionen Mitarbeitern in 45 Ländern. Teams, die stärkenorientiertes Feedback erhalten, weisen eine um 8,9 % höhere Rentabilität, eine um 12,5 % höhere Produktivität und eine bis zu 72 % geringere Mitarbeiterfluktuation auf. Dies ist keine oberflächliche Maßnahme. Für ein neunköpfiges Agenturteam entspricht eine Produktivitätssteigerung von 12,5 % mehr als einem zusätzlichen Arbeitstag pro Person und Woche.