Agencia de crecimiento

Una agencia digital de rápido crecimiento había formado rápidamente un talentoso equipo de nueve personas. Todos eran capaces y comprometidos, pero a medida que el equipo crecía desde su pequeño grupo fundador, algo había cambiado. El trabajo se duplicaba, los proyectos se quedaban rezagados y un puñado de personalidades fuertes comenzaban a dominar las discusiones del equipo, lo que provocaba la desmotivación de los demás.

El director de la agencia había organizado una jornada de convivencia el año anterior. Había sido agradable, pero no había cambiado nada. Lo que se necesitaba no era una mejor jornada de convivencia, sino una comprensión profunda de cómo funcionaba realmente el equipo.

El problema no radicaba en la motivación ni en el talento. El equipo contaba con ambos. Nadie había analizado adecuadamente cómo trabajaba mejor cada persona, en qué destacaba realmente y cómo esas fortalezas individuales se complementaban o chocaban con las de los demás.

Sin ese conocimiento, el equipo se gestionaba por instinto. Algunos instintos eran acertados. Otros generaban la fricción, la duplicación de tareas y la falta de compromiso que el director había observado. Se estimaba que el tiempo perdido por trabajo duplicado y responsabilidades poco claras era de entre cuatro y cinco horas semanales por persona en todo el equipo.

KCL implementó un programa completo de CliftonStrengths con los nueve miembros del equipo de la agencia durante seis semanas. El programa constó de cuatro componentes.

Cada miembro del equipo completó la evaluación Gallup CliftonStrengths, que identifica las cinco principales fortalezas de una persona entre 34 posibles temas. Melanie realizó sesiones individuales de análisis con cada persona, explorando el significado práctico de su perfil de fortalezas: dónde aportaban mayor valor de forma natural y dónde podrían necesitar apoyo de otros.

Posteriormente, el equipo se reunió para un taller de un día completo. Melanie mapeó las fortalezas colectivas del equipo, mostrando sus puntos fuertes como grupo, las áreas de mejora y cómo las tensiones naturales entre ciertos perfiles se manifestaban en el día a día. Por primera vez, el equipo pudo visualizar claramente su dinámica.

En una sesión aparte con el director, se abordó cómo gestionar y desarrollar a cada miembro del equipo según sus fortalezas individuales, en lugar de aplicar un enfoque único para todos. Se incluyó una sesión de seguimiento a los 30 días para consolidar el aprendizaje y evaluar el progreso.

Durante el primer mes posterior al programa, el director informó de una clara mejora en la forma en que el equipo dividía y se responsabilizaba del trabajo. Los proyectos se asignaban a las personas más adecuadas para cada tarea. La duplicación de tareas se redujo notablemente. Dos miembros del equipo que habían mantenido un conflicto latente de baja intensidad comprendieron claramente por qué abordaban el trabajo de manera tan diferente, lo que redujo significativamente la fricción entre ellos.

El director estimó que el tiempo recuperado gracias a la reducción de la duplicación y a una mayor claridad en la responsabilidad representaba una mejora significativa de la productividad en todo el equipo. El lenguaje basado en las fortalezas se había incorporado a la forma en que el equipo hablaba de su trabajo.

La investigación de Gallup que respalda CliftonStrengths se basa en un estudio realizado con 1,2 millones de empleados en 45 países. Los equipos que reciben retroalimentación basada en fortalezas muestran un 8,9 % más de rentabilidad, un 12,5 % más de productividad y hasta un 72 % menos de rotación de personal. No se trata de una intervención superficial. Para un equipo de nueve personas en una agencia, una mejora del 12,5 % en la productividad equivale a más de un día completo de producción adicional por persona a la semana.