Hôtels Hilton

Une équipe de direction régionale d’Hilton Hotels était sous pression. Bien qu’expérimentée et compétente, l’équipe présentait des dysfonctionnements. La communication entre ses membres était tendue, les décisions prenaient plus de temps que prévu et les tensions internes commençaient à impacter négativement les résultats.

Le responsable de l’équipe a reconnu que le problème ne résidait ni dans les compétences ni dans l’engagement. Les individus étaient compétents, mais la dynamique de travail était défaillante. Une journée de séminaire organisée l’année précédente avait certes remonté le moral temporairement, mais sans modifier les méthodes de travail de l’équipe.

Dans le secteur de l’hôtellerie, les dysfonctionnements au sein d’une équipe se répercutent rapidement sur les performances opérationnelles. Les délais de réponse s’allongent, les décisions deviennent incohérentes et la pression extérieure amplifie les problèmes sous-jacents au lieu de les résoudre.

L’enjeu était d’identifier les sources de friction sans que les membres de l’équipe se sentent jugés ou blâmés, et d’instaurer un changement durable dans la communication et la collaboration. Un atelier d’une journée ne suffirait pas.

Le King’s College London a mis en place un programme structuré de développement d’équipe sur six semaines. L’Indice Prédictif a été utilisé comme outil parmi d’autres dans le cadre d’un processus de coaching plus large, fournissant des données comportementales objectives pour étayer le travail de coaching. L’IP n’est pas utilisé comme un outil de diagnostic unique et les résultats de l’évaluation n’ont jamais été partagés ni discutés hors du contexte et du cadre de coaching qui leur confèrent leur sens.

Le programme comportait trois étapes :

• Tout d’abord, les douze membres de l’équipe ont passé une évaluation Predictive Index. Melanie a ensuite mené des entretiens individuels avec chacun d’eux, afin d’analyser concrètement la signification de leur profil comportemental : leur approche naturelle du travail, leurs points forts et le type d’environnement et de management qui leur permettait d’atteindre leur plein potentiel. Il s’agissait d’entretiens de coaching, et non de réunions de feedback. Les données de l’évaluation Predictive Index ont alimenté la discussion sans la définir.
• Ensuite, Mélanie a animé un atelier pour toute l’équipe, s’appuyant sur les données collectives de l’analyse des performances et proposant des exercices de coaching structurés. Le groupe a ainsi pu identifier clairement, pour la première fois, les raisons des tensions engendrées par certaines combinaisons de personnes, les rôles qui supportaient une pression disproportionnée et les domaines où les forces naturelles de l’équipe étaient sous-exploitées. Ce qui apparaissait comme des conflits de personnalités s’est révélé être des différences compréhensibles dans la façon dont chacun fonctionne. C’est à partir de ce changement de perspective que naît une transformation durable.
• Troisièmement, une séance de leadership a fourni au responsable principal de l’équipe un cadre de coaching pratique pour gérer et développer chaque personne, tenant compte de son profil individuel mais ancré dans une pratique de gestion réelle plutôt que dans des étiquettes ou des catégories.

Un mois après la fin du programme, le responsable a constaté une nette amélioration de la communication au sein de l’équipe. Les décisions qui nécessitaient auparavant de longs échanges étaient désormais prises plus rapidement. Deux membres de l’équipe, en conflit latent persistant, ont mieux compris les raisons de leurs différences de fonctionnement, ce qui a considérablement apaisé leurs tensions.

Le langage de l’amélioration continue s’est intégré aux échanges de l’équipe concernant leur travail et la gestion de leurs interactions. Le responsable a décrit cette intervention comme la première ayant engendré un changement réel et durable, et non une simple amélioration passagère du moral.