Hotel Hilton

A regional management team within Hilton Hotels was under pressure. The team was experienced and capable but something was not working. Communication between members was strained, decisions were taking longer than they should, and the friction within the team was beginning to affect the results they were producing.

The team’s senior leader recognised the problem was not skill or commitment. The people were good. The dynamics were not. An away day the previous year had improved morale temporarily but had not changed how the team worked.

Nel settore dell’ospitalità, le dinamiche di squadra inadeguate si ripercuotono rapidamente sulle prestazioni operative. I tempi di risposta si allungano, le decisioni diventano incoerenti e la pressione dell’ambiente amplifica, anziché risolvere, i problemi di fondo.

La sfida consisteva nell’individuare le cause dell’attrito senza far sentire i membri del team giudicati o incolpati, e nel creare un cambiamento duraturo nelle modalità di comunicazione e collaborazione del team. Un workshop di un solo giorno non sarebbe stato sufficiente.

KCL ha condotto un programma strutturato di sviluppo del team della durata di sei settimane. Il Predictive Index (PI) è stato utilizzato come strumento all’interno di un processo di coaching più ampio, fornendo dati comportamentali oggettivi a supporto del lavoro di coaching. Il PI non è stato utilizzato come strumento diagnostico a sé stante e i risultati della valutazione non sono mai stati condivisi o discussi senza il contesto e il quadro di riferimento del coaching che rendono i dati significativi.

Il programma si è articolato in tre fasi:

• Innanzitutto, tutti e 12 i membri del team hanno completato una valutazione Predictive Index. Melanie ha condotto sessioni di debriefing individuali con ciascuno di loro, analizzando il significato pratico del loro profilo comportamentale: come affrontavano naturalmente il lavoro, dove apportavano maggior valore e quale tipo di ambiente e gestione li aiutava a dare il meglio di sé. Queste sessioni erano colloqui di coaching, non riunioni di feedback. I dati del PI hanno guidato la discussione. rather than defining it.
• In secondo luogo, Melanie ha condotto un workshop per tutto il team, basandosi sui dati collettivi del PI (Performance Index) e su esercizi di coaching strutturati. Il gruppo ha potuto comprendere chiaramente per la prima volta perché determinate combinazioni di persone creassero tensione, quali ruoli fossero sottoposti a una pressione sproporzionata e dove i punti di forza naturali del team venissero sottoutilizzati. Quelli che prima sembravano scontri di personalità si sono trasformati in differenze comprensibili nel modo in cui le persone erano predisposte a lavorare. È da questo cambiamento di comprensione che inizia un cambiamento duraturo.
• In terzo luogo, una sessione di leadership ha fornito al leader senior del team un quadro di riferimento pratico per la gestione e lo sviluppo di ogni persona, basato sul profilo individuale ma radicato nella pratica manageriale reale piuttosto che su etichette o categorie.

A un mese dalla conclusione del programma, il responsabile senior ha segnalato un netto miglioramento nella comunicazione del team. Le decisioni che in precedenza richiedevano lunghi scambi di opinioni venivano prese più rapidamente. Due membri del team, che erano stati in perenne conflitto di basso livello, avevano compreso appieno le ragioni delle loro diverse modalità di lavoro, riducendo significativamente l’attrito tra di loro.

Il linguaggio del PI (Performance Improvement) è entrato a far parte del modo in cui il team parlava del proprio lavoro e gestiva le proprie interazioni. Il responsabile senior lo ha descritto come il primo intervento in grado di produrre un cambiamento reale e duraturo, anziché un temporaneo miglioramento del morale.