Agenzia per la crescita

Un’agenzia digitale in rapida crescita aveva creato in poco tempo un team di nove persone di talento. Tutti erano competenti e motivati, ma con la crescita del team, partito da un piccolo gruppo iniziale, qualcosa era cambiato. Il lavoro veniva duplicato, i progetti si perdevano per strada e alcune personalità forti iniziavano a dominare le discussioni di gruppo, demotivando gli altri.

L’anno precedente, il direttore dell’agenzia aveva organizzato una giornata di team building fuori sede. Era stata piacevole, ma non aveva portato a nessun cambiamento. Ciò di cui c’era bisogno non era una giornata di team building migliore, bensì una reale comprensione di come il team funzionasse effettivamente.

Il problema non era la motivazione o il talento. Il team aveva entrambi. Nessuno aveva mai mappato correttamente come ogni membro lavorasse al meglio, in cosa eccellesse realmente e come questi punti di forza individuali si integrassero o entrassero in conflitto con quelli degli altri.

Senza questa comprensione, il team si autogestiva per istinto. Alcuni istinti erano positivi. Altri creavano attrito, duplicazioni e disimpegno, come aveva notato il direttore. Il tempo perso a causa del lavoro duplicato e della mancanza di chiarezza sulle responsabilità si aggirava intorno alle quattro o cinque ore a persona a settimana per l’intero team.

KCL ha implementato un programma completo CliftonStrengths per tutti e nove i membri del team dell’agenzia, nell’arco di sei settimane. Il programma si articolava in quattro componenti.

Ogni membro del team ha completato il test Gallup CliftonStrengths, che identifica i cinque punti di forza principali di una persona tra 34 possibili temi. Melanie ha condotto sessioni di debriefing individuali con ciascun membro, analizzando il significato pratico del proprio profilo di punti di forza: in quali aree ciascuno apportava naturalmente il maggior valore aggiunto e in quali poteva necessitare del supporto degli altri.

Successivamente, il team si è riunito per un workshop di un’intera giornata. Melanie ha mappato i punti di forza collettivi del team, evidenziando i punti di forza del gruppo, le lacune e come le naturali tensioni tra determinati profili si manifestavano quotidianamente. Per la prima volta, il team ha potuto visualizzare chiaramente le proprie dinamiche.

Una sessione separata con il direttore ha affrontato il tema di come gestire e sviluppare ciascun membro del team in base ai propri punti di forza individuali, anziché applicare un unico approccio a tutti. È stata inoltre prevista una sessione di follow-up a 30 giorni per consolidare l’apprendimento e verificare i progressi.

Nel primo mese successivo all’avvio del programma, il direttore ha segnalato un netto miglioramento nella suddivisione e nell’assegnazione dei compiti all’interno del team. I progetti venivano affidati alle persone più adatte a ricoprirli. Le duplicazioni si sono ridotte in modo significativo. Due membri del team, che erano stati in perenne conflitto di basso livello, hanno compreso appieno le ragioni del loro diverso approccio al lavoro, riducendo notevolmente l’attrito tra di loro.

Il direttore ha stimato che il tempo recuperato grazie alla riduzione delle duplicazioni e a una maggiore chiarezza nell’assegnazione dei compiti rappresentasse un significativo miglioramento della produttività dell’intero team. Il linguaggio incentrato sui punti di forza era ormai parte integrante del modo in cui il team comunicava il proprio lavoro.

La ricerca Gallup alla base di CliftonStrengths si basa su uno studio condotto su 1,2 milioni di dipendenti in 45 paesi. I team che ricevono un feedback basato sui punti di forza mostrano una redditività superiore dell’8,9%, una produttività maggiore del 12,5% e un tasso di abbandono del personale inferiore fino al 72%. Non si tratta di un intervento superficiale. Per un team di nove persone in un’agenzia, un miglioramento della produttività del 12,5% equivale a più di una giornata lavorativa aggiuntiva a settimana per persona.