Hilton Hotels

Ein regionales Managementteam der Hilton Hotels stand unter Druck. Das Team war erfahren und kompetent, doch irgendetwas lief schief. Die Kommunikation zwischen den Mitgliedern war angespannt, Entscheidungen dauerten länger als nötig, und die internen Spannungen begannen, die Ergebnisse zu beeinträchtigen.

Der Teamleiter erkannte, dass es nicht an Kompetenz oder Engagement lag. Die Mitarbeiter waren gut. Die Dynamik im Team stimmte nicht. Ein Teamausflug im Vorjahr hatte die Stimmung zwar kurzfristig verbessert, aber die Arbeitsweise des Teams nicht verändert.

Im Hotelmanagement schlagen sich schlechte Teamdynamiken schnell in der operativen Leistung nieder. Reaktionszeiten verlangsamen sich, Entscheidungen werden uneinheitlich, und der Druck des Umfelds verschärft die zugrundeliegenden Probleme, anstatt sie zu lösen.

Die Herausforderung bestand darin, die Ursachen der Reibungen zu identifizieren, ohne die Teammitglieder zu beurteilen oder ihnen die Schuld zuzuschieben, und eine nachhaltige Veränderung in der Kommunikation und Zusammenarbeit des Teams zu bewirken. Ein eintägiger Workshop reichte dafür nicht aus.

KCL führte ein strukturiertes sechswöchiges Teamentwicklungsprogramm durch. Der Predictive Index (PI) wurde als ein Instrument innerhalb eines umfassenderen Coachingprozesses eingesetzt und lieferte objektive Verhaltensdaten zur Unterstützung der Coachingarbeit. Der PI wird nicht als eigenständiges Diagnoseinstrument verwendet, und die Ergebnisse wurden niemals ohne den Kontext und das Coaching-Framework, das die Daten aussagekräftig macht, weitergegeben oder diskutiert.

Das Programm umfasste drei Phasen:

• Zunächst absolvierten alle zwölf Teammitglieder eine Predictive-Index-Analyse. Melanie führte anschließend mit jedem Einzelnen ein individuelles Feedbackgespräch, um die praktische Bedeutung des jeweiligen Verhaltensprofils zu erörtern: Wie die Person ihre Arbeit anging, wo sie den größten Mehrwert schuf und welche Arbeitsumgebung und welches Management ihr halfen, optimale Leistungen zu erbringen. Diese Gespräche waren Coaching-Gespräche, keine Feedback-Meetings. Die Daten des Predictive Index dienten als Grundlage für die Diskussion, anstatt sie zu definieren.
• Zweitens leitete Melanie einen Workshop für das gesamte Team, in dem sie die gesammelten PI-Daten mit strukturierten Coaching-Übungen kombinierte. Die Gruppe erkannte erstmals klar, warum bestimmte Personenkonstellationen Spannungen erzeugten, welche Rollen unverhältnismäßig stark belastet waren und wo die natürlichen Stärken des Teams nicht voll ausgeschöpft wurden. Was sich wie Persönlichkeitskonflikte angefühlt hatte, entpuppte sich als nachvollziehbare Unterschiede in der Arbeitsweise der einzelnen Personen. Dieser Erkenntniswandel ist der Ausgangspunkt für nachhaltigen Wandel.
• Drittens erhielt der leitende Teamleiter in einer Führungskräfteschulung einen praktischen Coaching-Rahmen für die Betreuung und Weiterentwicklung jedes einzelnen Teammitglieds. Dieser Rahmen orientierte sich an dessen individuellem Profil, basierte aber auf realen Managementpraktiken und nicht auf Etiketten oder Kategorien.

Innerhalb eines Monats nach Abschluss des Programms berichtete die Führungskraft von einer deutlichen Verbesserung der Teamkommunikation. Entscheidungen, die zuvor viel Hin und Her erfordert hatten, wurden nun schneller getroffen. Zwei Teammitglieder, die sich in einem anhaltenden, unterschwelligen Konflikt befanden, hatten ein klares Verständnis dafür gewonnen, warum sie so unterschiedlich arbeiteten, was die Reibungspunkte zwischen ihnen deutlich reduzierte.

Die Sprache des Programms wurde fester Bestandteil der Teamkommunikation und -interaktion. Die Führungskraft beschrieb es als die erste Maßnahme, die eine echte und nachhaltige Veränderung bewirkt hatte und nicht nur eine vorübergehende Stimmungsaufhellung.