Hoteles Hilton

Un equipo de gestión regional de Hilton Hotels estaba bajo presión. El equipo era experimentado y competente, pero algo fallaba. La comunicación entre sus miembros era tensa, las decisiones tardaban más de lo debido y la fricción interna comenzaba a afectar los resultados.

El líder del equipo reconoció que el problema no radicaba en la falta de habilidades ni de compromiso. Las personas eran buenas; la dinámica no lo era. Una jornada de trabajo fuera de la oficina el año anterior había mejorado la moral temporalmente, pero no había cambiado la forma de trabajar del equipo.

En la gestión hotelera, una mala dinámica de equipo se refleja rápidamente en el rendimiento operativo. Los tiempos de respuesta se ralentizan, las decisiones se vuelven inconsistentes y la presión del entorno agrava, en lugar de resolver, los problemas subyacentes.

El reto consistía en identificar las causas de la fricción sin que los miembros del equipo se sintieran evaluados ni culpados, y en generar un cambio duradero en la comunicación y la colaboración del equipo. Un taller de un solo día no sería suficiente.

KCL implementó un programa estructurado de desarrollo de equipos de seis semanas. El Índice Predictivo se utilizó como una herramienta dentro de un proceso de coaching más amplio, proporcionando datos de comportamiento objetivos para respaldar el trabajo de coaching. El Índice Predictivo no se utiliza como diagnóstico independiente y los resultados de la evaluación nunca se compartieron ni se discutieron sin el contexto y el marco de coaching que les otorgan significado.

El programa constaba de tres etapas:

• En primer lugar, los doce miembros del equipo completaron una evaluación del Índice Predictivo. Melanie realizó sesiones individuales de análisis con cada persona, explicando el significado práctico de su perfil de comportamiento: cómo abordaban su trabajo de forma natural, dónde aportaban mayor valor y qué tipo de entorno y gestión les ayudaban a rendir al máximo. Estas sesiones fueron conversaciones de orientación, no reuniones de retroalimentación. Los datos del Índice Predictivo sirvieron de base para la conversación, en lugar de definirla.
• En segundo lugar, Melanie dirigió un taller con todo el equipo, utilizando los datos colectivos de PI junto con ejercicios de coaching estructurados. El grupo pudo ver con claridad por primera vez por qué ciertas combinaciones de personas generaban tensión, qué roles soportaban una presión desproporcionada y dónde se estaban subutilizando las fortalezas naturales del equipo. Lo que antes parecían choques de personalidad se convirtió en diferencias comprensibles en la forma en que las personas estaban programadas para trabajar. Ese cambio de perspectiva es donde comienza el cambio duradero.
• En tercer lugar, una sesión de liderazgo proporcionó al líder sénior del equipo un marco de coaching práctico para gestionar y desarrollar a cada persona, teniendo en cuenta su perfil individual pero basado en la práctica real de la gestión, en lugar de etiquetas o categorías.

Un mes después de finalizar el programa, el líder sénior informó de una clara mejora en la comunicación del equipo. Las decisiones que antes requerían un largo intercambio de ideas se tomaban con mayor rapidez. Dos miembros del equipo que habían mantenido un conflicto latente de baja intensidad comprendieron mejor las razones de sus diferentes formas de trabajar, lo que redujo significativamente la fricción entre ellos.

El lenguaje de la Mejora Continua de la Participación (PI, por sus siglas en inglés) se integró en la forma en que el equipo hablaba de su trabajo y gestionaba sus interacciones. El líder sénior lo describió como la primera intervención que había producido un cambio real y duradero, en lugar de una simple mejora temporal de la moral.